從Art aNew轉型之後，公開談論些甚麼的機會變少了，一方面是很認真的讓我們的Bar和Tapas被更多人接受，一方面是減少了展覽和特定社交活動數量。
從2011年開始，以Art aNew之名，我談了許多關於美感與生活相關，連結與鑑賞的本能，即便是不同風格所屬意的，都是一種很明確的象徵。
而我堅信美感除了表面的品味，更重要的是從內而外的投射，所以在視覺展覽越來越多的當下，毅然將Art aNew轉往讀書會與沙龍文化的發展。
當Art aNew進入了Espresso Bar x Tapas的階段以後，慢慢將淺層的和深層的耕耘分開的好處是：深層的部分透過讀書會和論壇可以談地更多，而關於生活美學的部分，透過一樓更完整的餐飲氛圍則不言而喻。
上週接受了台灣經濟研究院（底下簡稱台經院）的訪談，就新型態展演空間的部分彼此交換了許多意見。正好從去年開始，店裡做了一系列政治經濟與哲學的讀書會，於是在這種帶著一些學術性討論的場合下，也從台經院的觀察與數據分析得到了許多收穫。藉此機會，也與各位分享就我們自己觀察到的現象與文化產業的發展趨勢。
台經院：近年國內出現許多小藝廊、複合展演場所等新興展演空間，這些新興複合展演空間的經營內容，有別於公立大型展演空間，亦不同於畫廊、非營利替代空間等傳統藝術展示空間。請問從市場需求和展演空間供給的角度，對於近年國內出現各種新興展演空間的現象，請問您對於此一現象的觀察和解讀為何？
Art aNew：藝術、設計、音樂等創意型人才不斷地在增加，每年該領域的畢業生卻找不到適當的產業鏈進入就業，也因為網路技術上的革新與消費模式的改變，促起一波工作室與SOHO族的興起，而對應這類型族群，無論是藝術或設計取向的小型展演空間則成了該族群發表、交流與建立品牌的主要手段。一方面呈現出以往創意人才選擇投入的產業諸如廣告公司、商業藝廊、大型設計公司、唱片業或其他娛樂業等無法吸納與消化新一批的人才；另一方面又呈現出公部門政策上並沒有預期到或適應這一批新的需求，原有的公共展覽場所已經不符合當代創意人才所期望的發表場合，因此才有了許多民間新興的展演空間，配合著資本規模不大的新創業族群，不同於上一個世代追求的規模經濟，反而以區域化、社群化為主要的經濟模式。
台經院： 觀察新興複合展演空間之經營內容，通常包含餐飲服務，而這部分也是支持空間經營的主要營收來源之一。請問您，新興複合展演空間的經營，如何在商業化手段與發展藝文的核心目的之間取得平衡？
Art aNew：非營利性展演空間在以往，有很大的部分需仰賴政府補助（文化局、文化部、國藝會等）。然而補助的名額有限，加上台灣目前常見的補助辦法，又以本身具有一定能見度與知名度的團體或空間為主要對象，在新興空間與團體中反而不見得能夠獲得補助，因此商業營運勢必成為無法取得補助的單位的重要題目。商業看似與藝文衝突，畢竟前者強調快速利潤，後者強調緩速積累；然而隨著行銷手段的進步，如果能良好的運用行銷方式，反而是推廣藝文的一大助力。只是經營者在掌握資本流動的時候，目標仍須明確，過於期待普遍化與大眾化，容易在發展上失衡；若是能夠精準的掌握族群，以藝文發展類型的特性，創造出商品的差異化，反而客群的忠誠度高、品牌特色明確，只是相對來說投資期長，在資本的掌握上難度較高，最難以平衡的應是人才取得和人力支出，高度的商業性才能夠保障營收在支出上的壓力，並且給予人力更好的給薪，但是許多藝文族群往往又排斥商業性比重過高，而使得高端人才不容易進入民辦體系。如果不希望進入公辦體系，又希望能夠維繫藝文的核心品質，最好的方法大概就是剝削自己了。
台經院：新興複合展演空間亦經常有藝術創作者的個展舉辦，請問相較於非營利之傳統替代空間及營利導向的畫廊，新興複合展演空間的經營策略是否有所不同？與藝術創作者之間的關係，除了場地提供之外，是否有開展其他合作關係？
Art aNew：新興複合空間其實也能夠細分為多種類型。有一些是以提供場地，配合展覽合作與藝術家展出作為其品牌特色與行銷，而藝術家則能夠降低展出成本，算是雙方透過小型資本達到互利的結果；另一些則是兼具畫廊特性，有專業的策展、藝術行政團隊，但是預期無法從作品販售獲得營利，因此結合其他營收方式的複合空間。以前者而言，有利於無資本支持或素人出道的展出；後者則有利於嘗試市場前端與新興藝術家。一般而言，前者由於沒有專業的策畫人員或團隊，僅止於場地提供居多；而後者則可能開展出更多的可能性，包括國際藝博、計畫型進駐或委託製作、現地製作等等。所以要訂定相關政策，可能還必須從複合展演空間中去細分有無策展能力、經紀藝術家能力等等。
台經院：展演空間之經營通常會透過夥伴或聯盟等館際合作的方式，來進行品牌行銷。請問，新興複合展演空間的經營是否也有採取類似的做法？（例如與其他新興複合展演空間、專業型公立場館、畫廊等合作。）
Art aNew：以目前的情況來說，有許多與其他新興複合空間的合作，聯名製作或聯展等等已經很常見；也有許多是企業合作，例如台中勤美這兩年的綠圈圈夏日藝術季，會尋找周邊地區的複合空間一同舉行相關活動；或者台南藝術節，除了在公辦場館之外，也延伸至民間藝廊與複合空間。除去大型（企業或公辦）活動之外，新興展演空間的聯盟也將會是一種趨勢，無論在宣傳上、策畫上、人力上，都能夠符合低資本的需求，又能達到更好的效果。例如在台中，我們也試圖跨越視覺藝術、音樂、文學、劇場等界線，舉辦聚會和沙龍，邀請不同空間的主持人來討論關於合作或聯盟的可能性；只是相較於商業性聯盟或非營利性聯盟而言，所要面對的問題又更加複雜，其包括了各領域間的彼此認知與需求差異，還得面對藝術性與風格的主觀感受，更不用說一般商業聯盟會面對的成本與投資報酬。
後記
除了訪談題目之外，其實還多聊了許多，包括現階段文化政策對於補助對象的想像，和面對新興空間法規上的定義與問題等等。台經院的兩位研究員在討論上是非常專業且明白市場狀態，也不曾錯用如文創產業等詞彙來描述發展的可能性。同時，也難免聊到發生中的台中花都藝術節。
一個好的藝術節／藝術祭，勢必要有個好的主題性，而這個主題性也同樣可以成為培育台灣策展人的良好路徑。為什麼我們常常可以聽聞國外的藝術節／藝術祭如斯成功，有主題、有藝術性、有觀光也有產值，那必須要關注的不只是發生的表面，而是籌備的過程。
他有沒有一個好的統籌者，是知曉這個活動所包括的領域的各個層面，並且將之能夠包裹在一個題目底下而發生的；好的統籌者有沒有足夠的時間，去處理這樣一個龐大的包裹，來確保活動和題目的品質，並且有發展的後續可能性，或者與地方的連結；好的統籌者有沒有足夠的權力，在處理一個龐大包裹的時候，不會被官僚或預算體系綁架，不會被地方關說，來違反此活動和題目的目的；好的統籌者有沒有足夠的預算，在必須執行一個以國際化為前提的專案時，得以得到國際化的預算。
這些不只是發生在花都藝術節，也發生在台灣所有舉辦各種節慶的地方。一個文化活動，他必須先是一個文化活動，才有創造產值的可能性，這始終是Art aNew強調的觀點與價值。
我們看見了，台灣不是沒有人才，不是沒有發展的可能性。
當兩位研究員能夠很清楚地針對問題提出好的處理方式與政策方針的時候，在體系內的政府單位與執行官僚能不能落實，其實就是很重要的事情了。
文/陳小虎
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